Сетевой журнал: monthly
главная страница weekly галерея IT: проекты телекомфорум procurement guide психология управления


ИТ для государственного сектора

№10.2005

Вверх по лестнице, ведущей вниз
Отдел кадров
Михаил Елашкин
версия для печати 

Российский рынок информационных технологий вырос количественно и изменился качественно. Авантюризм и романтика первых лет бурного роста практически исчезли. Сегодня больше нужны бухгалтеры, чем конкистадоры. Но поколение романтиков еще осталось, и они достигли очень высоких позиций в своих компаниях. Как они живут в этом мире и где им реализовать свои возможности?


Середина 90-х годов прошлого века. Переход от поздней перестройки к раннему олигархическому капитализму. Российский рынок информационных технологий стал интересен западным компаниям, и они начали открывать здесь свои представительства. А где представительства, там и сотрудники. Но откуда в стране победившего было социализма возьмутся специалисты по маркетингу и построению партнерской сети, менеджеры по продажам, директора учебных центров и служб технической поддержки? Да и технические специалисты, при всем своем высочайшем уровне, имеют только опыт работы в различных НИИ, но не представляют себе, что такое нормальная западная компания.

Итак, неудовлетворенный спрос. С другой стороны, существует большое предложение: 500–600 долларов зарплаты, социальный пакет, офис класса А или В+, обучение непосредственно у вендора, наконец, престиж работы в фирме с мировым именем неудержимо притягивали не очень довольных своим положением ученых, инженеров и программистов.

И вот несмотря на отсутствие необходимого опыта и знаний о маркетинге или бюджетном планировании они нашли друг друга. Учиться приходилось на реальных проектах на ходу. В результате в западные компании пришли умные и умеющие адаптироваться к любым задачам сотрудники. Безусловно, некоторые из них открыли свое призвание в деле продаж, маркетинга или построения партнерских схем, но значительная часть просто адаптировалась к правилам игры и каждый раз заново решала возникающие задачи. Таково принципиальное отличие наших менеджеров первой волны от западных. Западная система обучения с самой начальной школы строится на кейсах, то есть на решении небольших типичных задач, например, как проводить презентацию, как писать деловое письмо, как делать коммерческое предложение, строить карьеру и так далее. В результате мозг западного менеджера свободен от решения типовых задач, которые выполняются на автомате “by example”. Наши специалисты очень долго нарабатывали этот автоматизм, а на первом этапе вынуждены были размышлять над каждой задачей, которую их западный коллега решал не задумываясь. Естественно, что удержаться на своем месте сумели только те люди, чьи способности оказались существенно выше средних. За равную с западными менеджерами производительность они платили много большим количеством “вычислений”. Образно подобную схему можно представить в виде процессора, который имеет собственную систему команд, но заточенную под научные и инженерные задачи. Для того чтобы выполнять бизнес-действия, приходится строить интерпретатор “бизнес-языка программирования”, причем “научный набор команд” не очень эффективен для реализации “бизнес-машины”. Я думаю, что выдержать такую нагрузку смогли лишь неординарные и высокопроизводительные мозги.

С другой стороны, 95-й и 96-й годы были золотым временем для карьеры. Я пришел в новооткрытое представительство Oracle в 1995-м. Его директор Йован Марьянович справедливо полагал, что брать надо людей с хорошим образованием (Физтех, Бауманский, МГУ), гибким мышлением и желанием учиться. “Остальному научим”, – говорил он. Так получилось, что приняв первые пять человек, бюрократическая машина компании на несколько месяцев забуксовала, и мы успели сдружиться и распределить обязанности в соответствии с природными склонностями: поддержка пользователей, построение партнерской сети, технический маркетинг, обучение пользователей и внутренняя ИТ-инфраструктура. Поэтому когда через несколько месяцев набор возобновился, то руководство стало действовать примерно по такому принципу: “Михаил, вот тебе пять новичков. Купи им компьютеры, пусть установят софт и подключатся к сети. Да, и займи их чем-нибудь”. Вот так в это время становились начальниками отделов, а впоследствии – и начальниками департаментов.

Жизнь показала, что тогда это было единственно правильное решение. Задачи, которые стояли перед представительствами, вряд ли могли быть решены людьми с западным менталитетом: прыжки нашего законодательства, полное непонимание руководителями предприятий роли информационных технологий, неподготовленные партнеры, девственно-чистые регионы – вряд ли такие примеры входили в стандартный набор кейсов западного менеджера. Конечно, корпоративных правил он бы не нарушил, но в условиях “пустого рынка”, когда можно было приехать в какой бы то ни было город, толкнуть зажигательную речь, выпить ведро водки с нужными людьми, и город, а то и регион становились твоими, – в таких условиях нужно было действовать по обстоятельствам, строить схемы “на коленке” и обладать заметной долей авантюризма и незашоренности…

Сегодня на дворе давно уж новый век. Стартовавшие десять лет назад менеджеры занимают высокие посты в западных компаниях; они наработали стандартные действия на большинство ситуаций и не задумываются над каждым письмом в штаб-квартиру. Кардинально изменился ИТ-рынок: здесь не осталось “ничьих” территорий ни в географии, ни в технологиях, появились профессиональные CIO, прекрасно понимающие, какие технологии и для чего им нужны, построена многоуровневая партнерская сеть, маркетинг стал плановым и большая часть рутинных операций переведена в агентства. Другим стал и кадровый рынок – появляется все больше специалистов с профильными дипломами. Правда, значительная часть этих дипломов выдана в бывших “институтах лесного хозяйства”, которые сегодня стали “университетами менеджмента и маркетинга”, где профильные предметы преподают бывшие преподаватели марксистско-ленинской философии и политэкономии социализма, не имеющие никакого опыта реальной рыночной работы, но все-таки с базовыми терминами выпускники таких учебных заведений ознакомлены, что выгодно отличает их от ученых середины 90-х, которые сами эти слова узнавали в процессе работы. И каждый год штампуются новые специалисты, которые попадают в классическую ловушку: когда они поступали учиться, то работники в области маркетинга, HR и продаж были в страшном дефиците. Массовый их выпуск привел к перенасыщенности рынка, как чуть раньше произошло с бухгалтерами (и это несмотря на почти 30%-ный рост ИТ-рынка последние годы).

Но самая главная проблема “опоздавших” в том, что все места заняты. Те, кто пришел в ИТ в середине 90-х, были непозволительно молоды – их возраст составлял от 25 до 35 лет. Соответственно сегодня им 35–45, они находятся на пике своей интеллектуальной и творческой формы и никуда не собираются уходить. Это резко контрастирует с западным рынком труда, где происходит естественная смена поколений. Может быть, “старые менеджеры” и рады бы освободить свои места, которые занимают уже много лет, но они уперлись в потолок. Выше в иерархии своих компаний, оставаясь в России, они не могут подняться. Действительно, куда может вырасти директор по маркетингу в странах СНГ или партнерский менеджер? Стать директором представительства? Но таких мест гораздо меньше, и к тому же это совсем другая работа – грубо говоря, нечто среднее между ролью завхоза и профессионального политика. А расти в рамках глобальной структуры компании, чтобы перейти в Европу или штаб-квартиру, не всегда удается – только некоторые игроки вроде Intel или Microsoft активно передвигают свои профессиональные кадры на следующий уровень иерархии и ответственности. Да и уезжать из России большинство этих специалистов не намерено. Те, кто хотел уехать, сделали это еще тогда, когда у нас все было намного хуже, чем сейчас.

Итак, новые менеджеры не могут получить опыт на ответственных должностях, а старые дошли до своего потолка. Но такая революционная ситуация, когда “верхи не могут, а низы не хотят”, не может продолжаться долго. Несмотря на подавляющее превосходство и наработку огромного количества стандартных ходов, а может, именно благодаря этому старые менеджеры слишком квалифицированны для сегодняшней работы и слишком дороги. Западным же компаниям сегодня уже не так нужны “звезды”, им достаточно просто грамотных менеджеров, работающих на потоке. Соответственно и зарплата таких специалистов может быть ниже. И не исключено, что рано или поздно старые менеджеры услышат: “Извини, ты слишком хорош и слишком дорог для нас. Нам нужен простой исполнитель. Спасибо за все и до свидания. Расчет получишь на свой банковский счет”. Пока такие случаи единичны, но звоночек уже тихонько звенит…

А что же сами старые менеджеры? Ждут, когда это случится? Как ни странно, нет. Несколько лет назад, когда я только ушел из корпоративного мира, я предполагал, что они станут открывать собственные компании, где смогут реализовать все свои знания и потенциал1, но этого не произошло. Возможно, для открытия своего дела нужны еще какие-то качества, которых им недостает, а может быть, они так и не научились самостоятельности, попав из материнских объятий советского государства в не менее нежные объятия корпорации. Однако эта проблема перед ними стоит, да еще на нее налагается “кризис среднего возраста”, которого они сегодня достигли. Но самое главное – наработав стандартные кейсы, эти люди обнаружили, что теперь их неординарный мозг простаивает. Все меньше он должен “эмулировать виртуальную машину бизнес-менеджера”, достаточно простой “базы данных кейсов” и корпоративных правил. Работать вполсилы они отвыкли, и вопрос, что делать, стоит в полный рост. Материальный достаток обеспечен: счет в банке, неплохая квартира, хорошая машина, дача, семья – все есть. Заняться хобби? Кстати, вы обратили внимание, сколько среди ИТ-менеджеров фотографов? Но это не замена тем целям и задачам, которые эти люди ставили перед собой. И возникает крамольная мысль: “А может быть, я занялся не своим делом? Я же был классным программистом (химиком, инженером и т.п.)”. Конечно, вернуться в науку уже не удастся, но вот к реальным ИТ-проектам?.. К реальным внедрениям?.. Туда, где мир не сводится к табличке Profit and Loss или планам мероприятий? Туда, где заводу нужно программное обеспечение, чтобы делать продукцию?

В заключение – несколько историй. О себе рассказывать не буду, а приведу истории своих близких друзей и знакомых.

Пример 1.
Выдающийся программист и менеджер проектов. Еще в конце советской эпохи стал лауреатом Государственной премии за внедрение АСУ на одном из промышленных предприятий. В Oracle был директором по обучению. Он первым – может быть, потому, что был чуть старше нас и имел больший опыт работы в западных компаниях, – ушел с отличной позиции, где прекрасно справлялся с работой и был на великолепном счету, на должность менеджера проекта в небольшую разработческую группу, открытую американской фирмой в СНГ. Первый его проект был выполнен в срок и без единого замечания. Тем, кто знает, что такое разработка заказного ПО, это о многом говорит. Американцы были потрясены. Следующий проект – и тот же результат. Его назначают начальником всех групп разработчиков в Москве, и эти группы тоже выполняют проекты в срок и без замечаний. Ему дают все группы в СНГ. Тот же результат. В конце концов он становится вице-президентом компании в США и отвечает за проекты в телекоме по всем штатам…

Пример 2.
Хороший программист и технический специалист стал одним из лучших в России специалистом по построению партнерских сетей в бизнес-проектах. “Универсальный солдат”, умеющий решать самые запутанные проблемы и строить оптимальные схемы работы, нацеленные на результат. Но однажды задался вопросом: “А что я скажу своему сыну, когда он вырастет и спросит меня – что ты сделал в своей жизни, папа? Построил удачные схемы ведения бизнеса?”. Сегодня он собирается пойти консультантом по внедрению с перспективой стать через пару лет менеджером проекта и… остановиться в карьере. Между прочим, ему достаточно снять трубку и позвонить в компанию, занимающуюся интеграцией, и через пять минут у него будет должность директора по внедрению, но это административно-бюрократическая работа…

Пример 3.
Один из лучших специалистов по “тяжелым” многопроцессорным серверам уходит из знаменитой западной компании-производителя в небольшую российскую фирму, работающую в области обеспечения информационной безопасности, где вместо презентаций созданных кем-то продуктов разрабатывает собственные системы безопасности. “Зачем ты это сделал?” – спросил я у него. И услышал в ответ: “Теперь я работаю в компании, где большинство сотрудников намного умнее меня”.

Пример 4.
Менеджер по продажам. За последние годы сменил несколько компаний. Не чувствует стимула к работе. Зашел ко мне посоветоваться, куда же ему податься. Показал свои фотографии – он замечательный фотограф. Говорит, что ему предложили возглавить и развить проект творческого объединения фотографов. Не знает, соглашаться или нет. На его месте я бы не думал ни минуты – это его призвание, и он, с огромным опытом профессионального маркетинга в ИТ и продажах, просто обязан добиться успеха.

Таких примеров еще можно привести множество. Я взял только своих знакомых, а сколько человек в ИТ поменяли работу или думают об этом? Так что можно говорить о тенденции…

1Елашкин Михаил. Стоп-кадр// Инфобизнес, 2003, № 1.

Михаил Елашкин – директор Elashkin Research


сетевой форум
поиск
подписка на журнал
о сетевом




Rambler's Top100 Copyright © ЗАО "Издательский дом мировой периодики", 2000-2005.
С замечаниями и пожеланиями обращайтесь по адресу