Сетевой журнал: галерея ИТ-проектов

TopS BI: оперативное управление вместо "посмертной" отчётности

К 2000 году руководство Череповецкого сталепрокатного завода (ЧСПЗ) ясно осознало: чтобы оставаться лидером российского метизного производства, а тем более развиваться, повышая рентабельность и укрепляя свои позиции на мировом рынке, предприятию нужны современные способы управления, базирующиеся на передовых информационных технологиях. Традиционно подготавливаемая к окончанию месяца отчетность не могла полностью соответствовать современным потребностям оперативного управления бизнесом. Была нужна система класса ERP, обеспечивающая комплексный оперативный учет и оптимальное управление заводом как единой системой.

Именно с такими намерениями руководство ЧСПЗ вышло на компанию-интегратор TopS BI. Поскольку речь шла об автоматизации управления производственного предприятия, эксперты из TopS BI рекомендовали к внедрению систему BAAN IV, в которой, по их мнению, производственный модуль наиболее проработан. Немаловажными факторами, сыгравшими в пользу именно этой системы, стали также ее цена и уже работающая на ЧСПЗ сопрягаемая с нею СУБД Informix.

С чего начать
В начале проекта параллельно с подготовкой к заключению договора консультанты TopS BI провели несколько семинаров для разного уровня управленцев ЧСПЗ, где рассказывали, для чего нужна система, добиваясь, чтобы они поняли, каковы могут быть последствия неправильных сиюминутных решений в долгосрочной перспективе.

При заключении договора TopS BI предложил свои рекомендации по организации процесса внедрения, базирующиеся на его собственных внутрикорпоративных методиках. Со стороны руководства заказчика к этим рекомендациям отнеслись с полным пониманием. Показательно, например, что в проектную команду от завода было выделено затребованное количество специалистов от заказчика, чего, как правило, не происходит в других аналогичных проектах. При этом в дирекции завода прекрасно представляли, во что может вылиться отвлечение персонала от его прямых должностных обязанностей. Ведь в проект вовлекались в первую очередь квалифицированные специалисты и руководители среднего звена. Вставали вопросы их замены на время проекта и проблемы, связанные с возвращением их на прежние должности после завершения работ, задачи адекватной оплаты их участия в команде внедрения. На ЧСПЗ были разработаны схемы решения этих проблем. В проект были делегированы опытные, "до точки" знающие бизнес-процессы предприятия специалисты, без которых с внедрением не справилась бы ни одна команда внешних консультантов и интеграторов. Особенно их работа была ценна на этапе предпроектного обследования, поскольку заложенные во внедряемой системе типовые решения в этот период должны были быть адаптированы к конкретным особенностям бизнеса заказчика, ведь, как показывает опыт, даже относящиеся к одной отрасли однотипные равномасштабные предприятия могут существенно различаться организацией бизнес-процессов.

Предпроектное обследование, проведенное в 2000 году, отличалось слаженной, результативной работой с обеих сторон. Большую часть задокументированных результатов этого этапа составило описание "как есть"; кроме того, на уровне бизнес-функций были сформулированы рекомендации "как надо". Завершился этот этап анализом проблем, определившим ближайшие цели реорганизации бизнеса, от которой в первую очередь зависела его эффективность, а также возможность внедрения системы. Многие из тех рекомендаций к настоящему времени уже воплощены в практику.

В стандартной методологии, разработанной в TopS BI для внедрения систем класса ERP, излагается последовательность и суть действий. В соответствии с нею предпочтительно начинать с того, где находятся истоки материальных потоков, – со снабжения. Кроме того, это наиболее просто формализуемая функция предприятия. Однако после дополнительного анализа признали, что лучше в первую очередь автоматизировать управление сбытом. Никаких нарушений в таком смещении приоритетов специалисты TopS BI не усмотрели и согласились внести эту поправку в последовательность внедрения. Параллельно развертывались соответствующие финансовые функции: расчеты с кредиторами и дебиторами, учет основных средств. Снабжение обеспечивало информационную поддержку своей части финансового учета, сбыт – своей.

На нынешней стадии проекта, когда уже внедряются производственные модули, так же параллельно идет тесное взаимодействие с отвечающей за производство финансовой частью. В предлагаемые проектной командой варианты производственных бизнес-процессов финансисты и экономисты вносят свои коррективы, а управляющий комитет, который возглавляет руководитель завода, исходя из общей модели управления предприятием и позиций интересов дела в целом выбирает оптимальные варианты реализации,. Такая проработка формирует концепции, определяющие основные правила ведения бизнеса и учитывающие особенности управления с помощью информационной системы. На следующих этапах проекта эти концепции воплощаются в конкретные бизнес-процессы, поддерживаемые функциями и настройками системы. Затем они опробуются в опытной эксплуатации, а завершается проект сдачей системы в эксплуатацию штатную.

Производство – слабо формализуемая область, что затрудняет проработку его бизнес-процессов и соответственно внедрение системы. Это тем более становится верным, если учитывать специфику производства ЧСПЗ. Завод поделен на три производства: метизное, сталепроволочно-канатное и калибровочное. Отнести его к "чистой" металлургии нельзя – в него входят первые этапы обработки металла непосредственно после металлургических процессов. Там есть несколько метизных цехов, но только к метизному все заводское производство тоже никак не сводится. Калибровочное производство (протяжка, калибровка стали и т.п.) вообще стоит особняком. Практически в каждом из девяти цехов завода принята своя модель производства.

Внедрение системы в производство началось со сталепроволочно-канатного производства, состоящего из двух цехов – сталепроволочного и канатного. По организации производственного цикла это самые тяжелые участки. По этой причине с них-то и начали: лучше в самом начале учесть максимум особенностей производства заказчика, чтобы затем наработанный опыт по возможности распространять в других цехах. К данному моменту сталепроволочно-канатные цеха уже охвачены системой.

BAAN поддерживает три модели производственных процессов: дискретную, серийную и поточную. Порой бывает сложно выбрать ту из них, которая наиболее точно соответствует данному случаю. Для осваиваемых на первом этапе проекта участков ЧСПЗ была выбрана дискретная модель. Но ничто не мешает в дальнейшем для других цехов выбрать иные модели из указанного выше спектра. Пока же принятой на всех трех участках концепции организации производства хорошо соответствует именно дискретная модель.

После разработки концепции всего сталепроволочно-канатного производства внедренцы пришли к выводу, что необходима более детальная проработка концепций – непосредственно под каждый цех. Этого требовала специфика их производственных процессов, не поддающаяся надцеховым обобщениям, т.е. простым тиражированием перенести наработанные решения на другие участки не удалось.

Нормирование – "золотой ключик" к учету
Зачастую внедрение производственного функционала начинается с нормирования технологических процессов, с составления нормативных справочников и спецификаций. Этой цели служат существующие на предприятиях бюро по нормированию.

Начали с материального планирования. Выбор модели планирования (в данном случае материального) нужно делать на стадии проработки концепции управления, когда руководство предприятия определяет стратегические приоритеты модели управления производством. Тогда же должна закладываться и структура продукта.

Для ЧСПЗ основным потребляемым материалом является металл. Но если в производственный учет заложить только его, то и планировать с помощью ERP-системы можно будет только этот материал. То есть получится так: через систему можно наладить учет всех потребляемых материалов, а планировать – лишь потребности в металле. При этом и в плановую себестоимость готовой продукции система включит только металл. На ЧСПЗ обсуждались разные варианты структуры продукта. Сначала для изготовления изделия технологи предлагали свою структуру, достаточно подробную с их точки зрения. Затем для учета производственных и финансовых затрат проводилась более глубокая ее детализация. В результате отыскивался компромисс, который предполагал использование разных структур продукта для разных цехов.

Если же говорить об операционном планировании, то оно гораздо сложнее материального. Здесь неформализуемость задачи проявляется наиболее ярко. Автоматически спроектировать оптимальный техпроцесс чрезвычайно сложно, да это и не входит в задачу ERP-системы: в ней не предусмотрены соответствующие средства, она может только оперировать введенными в нее результатами заранее спроектированных техпроцессов. Система требует однозначности данных, поэтому производственные маршруты в ней привязываются к конкретным мощностям и конкретным материалам. Но специфика ЧСПЗ состоит в том, что его производство объединяет разные формы организации (от поточного до штучного) и очень широкую номенклатуру входных материалов, так что все это формализовать под требования ERP было очень сложно.

Для получения реальной информации о производстве, которая в том числе была необходима для адекватного функционировании ERP-системы, на ЧСПЗ был запущен самостоятельный проект по разработке операционных норм. Это была трудоемкая работа, потому что только перечень закупаемой и производимой продукции на заводе близок к сотне тысяч. Плюс к этому частая сменность номенклатуры – около 50% в течение месяца. Невозможно раз и навсегда ввести список изделий в систему, написать для них спецификации и составить маршруты производства. Для выполнения этой работы на заводе было организовано отдельное бюро по ведению нормативно-справочной информации, которое в своей работе с самого начала использует классификатор продукции BAAN. Был также составлен классификатор изделий: от того, как они описаны и закодированы, в работе системы зависит очень многое, начиная от концепции ее построения. В ходе работы нужно было учесть все это множество факторов и точно их описать, чтобы формализовать процессы, а в результате прописать нормы времени и технологические маршруты. Сколь сложным был этот процесс, можно представить хотя бы из того, что все из-за той же многовариантности тяжело было определить даже само понятие изделия. К примеру, если из заготовок, различающихся только диаметром, производится одинаковая продукция, то считать ли, что она образует разные изделия или одно и то же?

В самом начале проекта к работе по созданию классификатора готовой продукции было подключено около двадцати технологов. Их опыт был незаменим и при разработке технологических маршрутов. В первую очередь они должны были составить списки параметров, описывающих готовую продукцию. Поначалу это были огромные перечни, так что пришлось основательно поработать над тем, чтобы выделить самые существенные признаки изделий. В качестве примера можно привести учет типа сырья. Сильно ли этот параметр влияет на себестоимость? Точно так же и с выбором оборудования. Одно и то же изделие можно изготовить на разных его типах. Нужно ли это учитывать? Подобные вопросы должен решать заказчик на этапе разработки концепции управления, полагаясь на своих экономистов и технологов. Какие-то признаки были оставлены вне системы, их выбор и учет в конкретных бизнес-процессах остается за персоналом. Но теперь таких признаков немного, а до внедрения системы персонал должен был отслеживать все параметры.

Строгий регламент – высокий результат
Стратегия внедрения систем класса ERP в TopS BI заключается в том, чтобы она отвечала разработанной корпоративной методике и чтобы все ее требования соблюдались как исполнителем, так и заказчиком. В TopS BI внедрена система качества, в соответствии с которой каждый проект компании должен сопровождаться обязательным набором документов. Согласно корпоративным требованиям все проекты делятся на крупные и малые. Естественно, наборы сопровождающих документов для них различаются. Проект на ЧСПЗ относится к крупным. Поэтому для него был подготовлен полный набор документов: разработан устав проекта, описывающий взаимодействие сторон, их функции, способ управления проектом, план управления рисками и изменениями (времени, стоимости, потребности в людских ресурсах, задач), методики, которые нужно было адаптировать под клиента. Комплекс этих мер и определил общую стратегию проекта.

На ЧСПЗ редко случалось, чтобы сотрудники компании-интегратора напоминали, что задачи и цели проекта едины для обеих участвующих в нем сторон. Благоприятная психологическая обстановка способствовала успеху на всех этапах проекта. Сегодня специалисты TopS BI сопровождают опытную эксплуатацию в двух производствах: сталепроволочно-канатном (два цеха – СПЦ-2 и канатный) и метизном (четыре цеха – производства сеток, гвоздей, электродов и проволочный).

За четыре года на ЧСПЗ были внедрены и переданы в промышленную эксплуатацию сбыт, снабжение, расчеты с кредиторами и дебиторами, управление движением денежных средств, учет основных средств. В опытной эксплуатации в настоящее время находятся управление метизным и сталепроволочно-канатным производством. На этапе разработки концепции и бизнес-процессов сегодня находится управление калибровочным производством. В следующем году начнется внедрение производственного учета. Реализация его возможна только после полного внедрения производственных бизнес-процессов, с тем чтобы он правильно отражался в экономическом учете. Этот этап займет около полугода, после чего внедрение системы можно будет считать завершенным.

Особенности производства ЧСПЗ потребовали от внедренцев немалых усилий. Пришлось серьезно переосмыслить организацию бизнес-процессов. Невозможно, например, было следовать прежнему представлению о структуре продукта и один в один переложить его в систему. Решения отыскивались не сразу, устраивались мозговые штурмы, вырабатывались компромиссы… В общем, как говорят в TopS BI, было интересно.

сетевой форум
поиск
подписка на журнал
о сетевом